Serve rimettere in discussione tutto e abbracciare agilità nella strategia e nelle decisioni. 

Il nostro sistema di generazione di valore è stato fortemente messo in discussione, non possiamo quindi pensare oggi di avere lo stesso modello di business di 30 giorni fa… (Steve Blank)

Non è più un mercato normale, le nostre certezze non sono più vere, il Covid19 ha stravolto tutti i modi in cui le persone acquistano, viaggiano e lavorano. Questo lo ha cambiato per l’adesso e probabilmente, dicono, per i prossimi 3 anni.

C’era un prima, un presente che va gestito e ci sarà un dopo che non sappiamo bene che forma avrà, dobbiamo allora concentrarci sul concetto di valore. Che viene sempre definito dal cliente.

Alla luce di quello che stiamo vivendo, la vera sfida è attualizzare il valore. Renderlo significativo oggi rispetto alla scala dei bisogni che oggi i clienti percepiscono come prioritari e preminenti.

Considerando i tre macro problemi da affrontare dalle organizzazioni oggi, essi sono:

1. Non riesco a VENDERE (Non c’è più domanda)
2. Non riesco a PRODURRE (Vincoli legali, fattivi)
3. Non riesco a SOSTENERMI (finanziariamente, ritardi pagamenti, etc)

Come punto di rifermento di questo periodo pieno incertezze potremmo usare quello delle Startup., è il paragone più immediato, siamo tutti delle Startup perché ci troviamo in un mondo incerto e la strategia migliore è quella dell’adattabilità, dell’agilità e dinamismo.

Il vero vantaggio competitivo nasce quindi dall’essere veloci e saper carpire quali sono le nuove dinamiche del valore.

Dobbiamo essere consapevoli di qual è il problema che risolviamo realmente al cliente (bisogni, desideri, ambizioni, compiti da svolgere), la domanda.

Se ho capito la domanda, dovrei cercare di comprendere che soluzioni dare al cliente in termini di prodotti o servizi.

A questo punto si rende necessario per essere sostenibili trovare un Modello di Business, rendere l’organizzazione scalabile, efficiente, organizzata, sostenibile e profittevole nel tempo.

Possiamo considerarci nuovamente una Startup se:

1. i problemi che risolvevo, OGGI sono secondari o irrilevanti
2. il valore che generavo, OGGI non è più accessibile
3. il modello che prima funzionava, OGGI non è più sostenibile

Andranno validati sul campo diversi fattori quali la desiderabilità (il mercato lo richiede?), la fattibilità (posso farlo?) e la sostenibilità (mi conviene farlo?)

Come per le Startup la vera chiave non sta tanto nell’idea iniziale o nella tecnologia di cui si dispone ma il processo di sperimentazione e validazione che si fa sul campo, nelle verifiche, nei confronti che si fanno con i potenziali clienti per poter validare che il modello che si ha in mente risponde ad una reale desiderabilità.

Le statistiche dicono che ignorare i bisogni dei clienti è il principale motivo di fallimento delle Startup.

Potremmo valutare, nell’immediato quali nuovi segmenti di clientela necessitano dei nostri prodotti o servizi per risolvere i loro mutati bisogni, cercare di capire se quello che faccio può servire a qualcun altro. Valutare quindi se posso farlo in quanto tempo posso farlo? Che tipo di sostenibilità può garantirmi nel lungo periodo? Attenzione che alcune esigenze dei nuovi clienti potrebbero esaurirsi al termine dell’emergenza attuale.

Potremmo anche fare un altro tipo di ragionamento e partire dai clienti, esplorare i nuovi bisogni, problemi e desideri degli attuali segmenti di clientela. Sarà necessario mantenere la comunicazione, la relazione con i clienti. Quindi partendo dai bisogni possiamo capire cosa dobbiamo offrire.
Non significa necessariamente vendere ma dare qualcosa di valore, anche la solidarietà ha valore in questo periodo. L’empatia verso le persone è molto importante.

Da questa vicinanza ai clienti possono nascere innovazioni di modello di business basate sulle esigenze dei clienti.

Una nuova proposta di valore potrebbe essere di aiutare i miei clienti a vivere la loro nuova vita oppure aiutare i miei clienti a svolgere il loro nuovo lavoro. Ragionare in un ottica di PERSONE. Anche in un ottica  il B2B pensare sempre al cliente finale, per chi è il prodotto finito? A chi serve? Come sono cambiate le esigenze? Come cambiano le modalità di acquisto?

Operativamente dovremmo

1. Attualizzare i bisogni, capire cosa effettivamente c’è di nuovo.
   Mettermi nei panni dei clienti e mappare quali sono i nuovi bisogni, problemi, desideri, compiti da svolgere. Empatia è una caratteristica chiave. Mappare quindi con un pennarello e post-it da appendere al muro, per il cliente finale e per il cliente business.
2. Effettuare la cernita, valutare quali degli elementi emersi sono dipendenti dalla situazione contingente e cosa invece è più strutturale e consolidabile. Se rimuovo i vincoli relativi al sistema, il nuovo valore viene ancora percepito? Ad esempio la consegna della merce a domicilio di oggi, tolti i vincoli di movimento, rimarrà percepita come un valore.
3. Ricostruire valore. Valutare quali degli attuali elementi del mio modello di business consentono di generare nuovo valore, che adattamenti devo fare, cosa devo fare di nuovo. Avevo delle idee che causa il carico giornaliero non erano state sviluppate e portate a compimento? In questo momento potrebbero andare incontro alle nuove esigenze dei clienti.

Di tutte le esigenze individuate sarà necessario capire quali sono i pilastri importanti per i nostri clienti e non investire risorse per risolvere necessità indifferenti o finti problemi.

Sulla base di ciò, se sono problemi legati al momento, valuta se sviluppare soluzioni.

Se evergreen, rendi attuali le soluzioni più accessibili (accessibilità fisica o economica)

Se sono problemi consolidabili, investi nello sviluppo di nuove soluzioni.

Riassumendo, fare delle indagini interne ed esterne partendo dal mercato e dalle persone, definire i requisiti per sviluppare la soluzione, adattare il modello e progettare nuovi prototipi, infine testare e selezionare la soluzione.

“Agisci adesso, ma fallo con compassione” (Steve Blank)

L'articolo Come le STARTUP proviene da Elun Consulting.